เพิ่งคุยกะผู้บริหาร (Supplier) รายนึง เธอกำลังกลุ้มใจมาก เพราะห้างอย่างน้อย 2 ราย กำลังบังคับใช้นโยบายใหม่พร้อมๆ กัน
นโยบายที่ว่าคือ Supplier จาก 10 กว่าราย จะถูกตัดให้เหลือแค่ 6 ราย พูดง่ายๆ คือ เลือกเอา Top 6 รายที่ยอดขายสูงสุด ตั้งแต่ราย 7 ไป ตัดทิ้ง+ยกเลิกขาย
ที่ต้องกลุ้มใจเพราะเธอเป็น Supplier ที่ยอดขายดันอยู่แถวๆ อันดับที่ 5 – 8
ถูกเอาออก ก็ว่ากลุ้มแล้ว
แต่จะกลุ้มหนักกว่า ถ้าเกิดได้รับเลือกให้อยู่ต่อ เพราะจะถูกขอ Margin เพิ่ม และ Other Income เพิ่ม ด้วยเหตุผลที่ว่า เจ้าที่ถูกเลือก เหมือนได้รับความช่วยเหลือจากห้างให้โตแบบระเบิดระเบ้อ จึงต้องมีสิ่งตอบแทนห้างบ้าง
Category Rationalization
ผมว่า เหตุการณ์แบบนี้ก่อนจะโทษโชคชะตา (ซึ่งมาส่วนบ้าง) คงต้องมาทำความเข้าใจก่อนว่า ที่มาที่ไปของการตัดสินใจแบบนี้ ห้างคิดอะไรอยู่ และห้างทำไปเพื่ออะไร หวังผลอะไร
สิ่งที่ Buyer ทำอยู่คือ “Category Rationalization”
อ้างอิงจาก Oxford Dictionary
Rationalization : the action of making a company, process, or industry more efficient, especially by dispensing with superfluous personnel or equipment.
แปลเป็นไทยสั้นๆ ได้ว่า ขั้นตอนที่ปรับปรุงอะไรก็แล้วแต่ ที่ทำเพิ่มประสิทธิภาพให้ธุรกิจ
Category Rationalization คือ การทำให้ SKU ใน Category มีประสิทธิภาพสูงสุด นั่นคือ เอาสินค้า (SKU) ที่ขายไม่ดีออกไป แล้วนำพื้นที่นั้นไปเพิ่มให้กับ SKU ที่ขายดีใน Category นั้นๆ หรือแม้แต่ยกพื้นที่ให้กับ Category อื่นก็เป็นได้
กรณีของ Supplier นี้ คาดเดาผลไปได้ 2 ทาง และมีหลักปฏิบัติที่แตกต่างกัน
- กรณีเป็นผู้ที่ถูกคัดออก
- กรณีเป็นผู้ที่ได้อยู่ต่อ
1) กรณีถูกคัดออก
- ให้ติดตามต่อเนื่อง ขอทราบผลจาก Buyer ว่า นโยบายนี้ work หรือ ไม่ work
- ใช้อะไร หรือ เอาอะไรมาวัดผล (แต่พูดแบบนี้ตรงๆ กับ Buyer ไม่ได้นะครับ ใช้ศิลปะนะครับ)
อธิบายแบบนี้ครับ KPI ของ Buyer หลักๆ เป็นส่วนผสมระหว่าง ยอดขาย, GP, Other Income
การตัด Supplier ออกทีละหลายๆ ราย ย่อมส่งผลกระทบต่อภาพรวม KPI แน่นอน
ดังนั้น Buyer จำเป็นต้องป้องกันความเสี่ยงเรื่อง GP และ Other Income โดยการเอายอดที่หายไป (ซึ่งจริงๆ ไม่ได้เยอะมากมาย) ไปฝากไว้กับ 6 เจ้าที่ถูกเลือก
ดังนั้นในระยะ 3 เดือน 6 เดือน Buyer ต้องรีบประเมินผลว่าเป็นไปตามคาดมั๊ย กระทบ KPI มากน้อยขนาดไหน
มาเดากันต่อว่า Buyer ตัดสินใจถูกแล้วยังไงต่อ หรือ ตัดสินใจพลาดยังไงต่อ
1.1) กรณี Work – Buyer ตัดสินใจถูก
Buyer ปิด KPI ได้ตามคาดหมด ก็แปลว่านโยบายนี้ได้ผล
(Supplierที่ถูกคัดออก)สิ่งที่สามารถทำได้ คงจะเหลือแค่การขายแบบ On-Off คือ ขายเฉพาะช่วงเวลา เช่น หน้าขาย หน้าเทศกาล หรือ ขอขายสินค้าที่เป็น Highlight แค่บางช่วงเวลาพึค ในบางสาขา เพื่อบรรเทาไม่ให้ยอดขายเป็นศูนย์
1.2) กรณี ไม่ Work – Buyer ตัดสินใจผิด
Buyer คงต้องกลับมาใช้นโยบายเดิม คือเรียก Supplier ที่ถูกตัดให้กลับมาขายใหม่
หรือไม่ก็บีบ 6 รายที่เหลือ ให้จ่ายหนักขึ้นอีก เพื่อให้ปิด KPI ให้ได้
จังหวะนี้ล่ะครับ เป็นซีนที่ตัวประกอบอย่างเราจะต้องออกมาช่วยกู้สถานการณ์ และการต่อรองจะง่ายขึ้น (ถ้าจะพูดให้ถูกคือ ยากน้อยลงนิดนึง)
ดังนั้นไม่ว่ากรณีไหน ก็ไม่ได้แปลว่าชีวิตคุณสิ้นสุด ต้องหยุดการค้าขาย ณ วันที่รู้ว่าถูกตัดออก
สิ่งที่ต้องทำคือ คุณยังคงต้องติดต่อกับ Buyer รักษาความสัมพันธ์เอาไว้
2) กรณีได้รับคัดเลือกให้อยู่ต่อ
ในเมื่อเราอยู่ในอันดับต้นๆ แล้ว ก็คงต้องนั่งทำ Power Analysis ว่าเรามีอำนาจต่อรองในเรื่องใดบ้าง
แต่หลักๆ คือ คงให้ตามที่ Buyer ขอไม่ได้หมด ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่ม Margin/GP หรือ Other Income
หลังจากนั้น คำแนะนำคงไม่ต่างจากกรณี (1) คือ
ต้องประเมินผลแบบใกล้ชิด และ Challenge Buyer กลับ ตั้งแต่ตอนเริ่มต้นเลยว่า ถ้านโยบายนี้ work หรือไม่ work เรา(Supplier)ขอ Support นั่นนี่จาก Buyer เป็นอะไรก็ว่าไป
สรุป
เล่ามาถึงตรงนี้ทุกอย่างดูเหมือนง่าย แต่เรื่องจริง คงไม่ได้ง่ายขนาดนี้ ไม่ว่าจะเป็นการไปถามที่มาที่ไป การ Challenge Buyer กลับ หรือ การวัดผล
แต่เล่าให้ฟัง เพื่อให้เห็นเป็นแนวทางว่า Buyer คิดอย่างไร ทางออกสำหรับเรามีมากน้อยขนาดไหน
ที่สำคัญที่สุด อย่าไปรอให้เกิดเหตุการณ์แบบนี้กับเรา ด้วยการหมั่นตรวจสอบความแข็งแรงของสินค้าเราในห้างนั้นๆ และอย่าลืมเทียบกับคู่แข่งใน Category นั้นด้วย เพราะหากเหตุการณ์นี้เกิดกับคุณ ยอดขายที่หายไป ไม่สามารถไปหากลับมาได้ง่ายๆ เผลอๆ อาจเป็นยอดขายที่หายแบบถาวร ก็เป็นได้
แนะนำให้อ่านบทความนี้เพิ่มเดิม กรณีอยากรู้ว่าทำไมต้องตัด Supplier ให้เหลือน้อยราย จำไว้ ห้างบริหารรายได้ ต่อตารางนิ้ว
